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《时尚》模式——10年打造一个期刊品牌奇迹平码网三中三
更新时间:2019-10-09浏览次数:

  编者按:在时尚杂志社成立10周年之际,《传媒》杂志2003年6、7期合刊发表了长篇封面文章:“《时尚》模式----10年打造一个期刊品牌”。文章从现代期刊运作的各个方面,总结性地介绍了《时尚》杂志10年的创业过程。从中可以看出以吴泓和刘江为代表的中国新一代期刊人在引导期刊业走向市场的大趋势中,所形成的符合时代发展潮流的全新的办刊思想。为了加深读者对《时尚》的系统了解,本网站对该文做了全文转载。

  从前有一个女人(《时尚·COSMOPOLITAN》,前身为《时尚·伊人》),跟一个男人(《时尚·ESQUIRE》,前身为《时尚·先生》)结了婚,成了一个家(《时尚家居》),他们崇尚健康的生活(《时尚健康》),经常出去旅游(《时尚·中国旅游》),对流行的时装也非常关注(《时尚·中国时装》)……

  1993年,当吴泓、刘江从中国旅游报分离出来,在东单西裱褙胡同创办中国第一本本土化的高档杂志《时尚》时,也许当初谁也没有想到今天他们会在北京建国门内大街中粮广场这个甲级写字楼租下了近5000米的办公场地;当吴泓、刘江们策划拍摄创刊号专辑《漂亮伴侣》时,他们也不会想到今天那些高傲的超级模特和影视明星会把自己为《时尚》作模特或访问的经历作为一种资本;当吴泓们在为筹措办刊经费四处奔波的时候,他们更不会想到今天《时尚·COSMO》的广告经营额在女性时尚类杂志中排名第一。

  十年后的今天,吴泓、刘江不仅成了中国时尚圈的名人,更成为中国出版界的大腕。《时尚》旗下已拥有《时尚·COSMO》、《时尚·ESQUIRE》、《时尚家居》、《时尚健康》(男士/女士)、《时尚旅游》、《中国时装》、《娇点》、《好管家》、《时尚时间》等系列刊物(曾经还代理合作过《消费指南》、《现代服装》、《车王》),不但做到了“十年十刊”,而且《座驾》、《华夏人文地理》也已经基本筹备完毕,另外还有北京时之尚广告有限责任公司、北京时尚迅达书刊发行有限公司和北京时尚兴裕制版有限公司等企业。时至今日,《时尚》推出的系列刊物在市场上攻城拔寨,大出风头:除了时间较长的《时尚·COSMO》、《时尚·ESQUIRE》等已成为业内顶尖刊物外,创刊3年的《时尚家居》、创刊2年的《时尚健康》和《时尚》2001年11月接手的创刊仅1年多的《时尚·中国时装》都已成为发行商和广告主眼中的宠儿。

  十年磨剑,铸就了《时尚》今日的无限风光。同样是做时尚类媒体的符红霞感慨,《时尚》所取得的成就是担得起“辉煌”二字的,而且在新旧交替时有实力进行“谋篇布局”以圈地造势的,非《时尚》莫属。

  当众多时尚媒体人士在为杂志的生存苦苦挣扎的时候,人们不禁惊诧于《时尚》的成功与迅速的扩张:他们有什么拓展市场的秘诀?

  《时尚》人从来不觉得自己有什么可以值得同行学习和借鉴的地方。在刘江看来,《时尚》的成功更多的是有那么一点点的运气;殷智贤(《时尚》元老、《时尚家居》主编)则很干脆地将今天的成绩归功于时尚人的勤奋,除了勤奋没有什么秘诀可言。

  可是《时尚》能够发展到今天总是有它的理由的。媒体观察者康晓东认为,《时尚》系列刊物能在今天竞争如此激烈的市场中迅速脱颖而出,一个重要的原因就是在“时尚”品牌的旗帜下,《时尚》人成功“拷贝”了自己多年磨合形成的一种成熟的媒体商业运作模式,在定位、理念和制作水准上都迎合了社会发展的变化和需求,用一种工业化标准化生产的方法来改造其他媒体,从而走上了一条通往成功的捷径。

  《时尚》模式首先是一种能够按工业化标准操作的宣扬商业和消费文化的媒体运作模式。

  细看《时尚》系列刊物,它们的广告客户几乎涵盖了最富有和最舍得广告投放的行业,他们的读者是国内最有消费能力或者消费最活跃的群体。无论是广告客户或读者,他们都是现代商业和消费文化潮流的引领者和最忠实的实践者。《时尚》实际上是这种消费文化的代言人。按照刘江(时尚杂志社副社长)的归纳,叫做 “把商品文化化,把文化商品化。”如LVMH香水化妆品集团中国区总经理 Patrick LEE所言:“《时尚》杂志开创了中国名牌时尚媒体的先河,也是引领中国时尚潮流的先锋之一,它在向中国消费者介绍国际流行时尚、扶持中国本地时尚业的发展过程中扮演着不可或缺的角色。” “通过《时尚ESQUIRE》,让中国读者意识到时尚并非女性独属,男性也应该同样追求时尚,这是《时尚》的一大杰出贡献”。

  《时尚》的定位,一方面是多年摸索的结果,另一方面也是近年来有计划的“谋篇布局”:从年龄上划分,《娇点。CosmoGIRL!》定位为18-22岁年轻姑娘,《时尚。COSMO》定位为25-28岁职业女性,《中国时装。 BAZAAR》、《时尚健康。女士》则为30岁左右的优雅女性,而《好管家》则是35岁左右的成熟女性;从性别上划分,《时尚。ESQUIRE》、《时尚健康。 男士》、《座驾》、《时尚时间》侧重男性读者,引领男士的生活消费潮流;从消费领域划分:健康、家居、汽车、旅游、时装、钟表……《时尚》正在朝着细分市场的方向努力,其目标就是要向有消费能力的领域拓展,并在进入的市场里做NO.1.

  “在恰当的时间做恰当的事,创办中国人自己办的国际一流刊物”,这是《时尚》的理念,也是其成功的关键因素之一。

  上世纪九十年代初《时尚》创刊时,中国杂志绝大部分采用一册新闻纸内瓤加彩色封面包装的形式,售价在一元至二元之间;而所谓的高档期刊不过是中间多加上几个彩页、正文用质地稍好的纸张印刷,价格也就在三、五元上下。《时尚》则一鸣惊人,喊出了“十元”的天价。

  谁都说这是在开玩笑,连邮局也不肯代发。仅仅靠借报社20万元起家,栖身于私家小院里的吴泓他们不得不面对这样的国内消费类媒体现实。

  “当时连我自己都犹豫了,是不是改成5 元刊?无意中看到一篇关于CNN创办人特纳的报道,当时也是谁都说他不会成功,可他认为当谁都觉得不成时才有商机,”吴泓(时尚杂志社社长)觉得特纳和国外这方面杂志成功的案例给了他很大启发。中国期刊协会常务理事、北京印刷学院教授李频这样评价:“《时尚》的成功与吴泓他们没有做过杂志,敢想,敢干,敢迈出第一步,而且在认准目标后坚持走下去有很大关系。”

  其实,现在仔细分析《时尚》当时的定位虽有些超前,但的确吴泓他们抓住了令人羡慕的机缘。

  在二十世纪的最后二十年里,中国社会发生了巨大的变迁,其中最为人瞩目的是“白领阶层”的崛起。

  这是一个相当特殊的人群。他们大多在20—35岁之间,大学水平以上,接受过良好的正规教育。与其他的新富人相比,虽然他们的收入并不算最高,但他们的整体素质较高。因此,《时尚》精心选择了白领阶层作为其主要的塑造对象。可以说,白领阶层既呼唤着《时尚》杂志为其提供文化空间,同时它自身又成为了《时尚》所追寻和选择塑造的模本。

  就如《时尚》杂志创刊号所言:“《时尚》杂志是生机勃勃的最新流行通讯,她将为目前快速扩展的白领阶层打开一个全新的窗口。”

  虽然当时“白领阶层”并不庞大,但是这并不妨碍《时尚》的成功,就如兰州大学新闻系副主任王天定所言:所谓时尚的追求者,除了真正的白领阶层、小资外,其实还有一大批梦想成为白领的人,他们对时尚的渴望从某种程度上恐怕还超过了真正的白领阶层,因此,中国的时尚媒体发展的空间应该是比较大的。

  “我从旅游免税商店了解到很多国际品牌进入中国市场的心情十分迫切,可是在中国做广告很难,高档耐用消费品一般选择杂志广告,可是在中国没法平面着陆。这让我看到了市场前景。”吴泓介绍,“与此同时,国外的消费类杂志出现令人吃惊的发展态势,发行量和广告都让我们艳羡。”

  1993年创刊时,光刊名就改了好几次:一开始想叫《旅游商品》,可是觉得范围太窄,于是改名为《旅游消费》,后来从《旅游市场》、《摩登》、《流行》、《时髦》到最后的《时尚》,吴泓他们反复琢磨、到处请教,以至于现在报社的人和邮局的人都说能起出“时尚”这个令人羡慕的名字也有自己的功劳。

  创刊号,吴泓他们煞费苦心,策划了独特的双封面倒翻的新形式,同时毅然决定拿出8000元拍摄《漂亮伴侣(模特与宠物)专辑》。这是当时国内罕有的“大手笔”。果然,创刊号一炮打响,红透大江南北。可这不意味着成功。定价10元,印刷成本就在7元之上,发行一本杂志,社里倒贴1. 5元,2期下来,报社借的20万元告罄,吴泓他们不得已从自己家中凑了几万元,又从熟悉的旅行社那里借了50万元,方得以维持。“必须广告先行,摆脱传统的发行赢利模式”,于是国内期刊界第一份广告刊例出笼了,吴泓、刘江、张波骑着自行车奔波在京城各大写字楼里,开始推销他们的杂志。“第一次销售是赔钱的,必须把你所拥有的读者群销售给广告商才能赢利,这种传媒的二次销售特点,当时给我们的压力太大了。”吴泓回忆说:“为了把杂志销售给雷达表、杰尼亚西装这样国际一流品牌,当时我们几个天天调查找资料,研究我们的读者性别、年龄、教育程度、收入状况,制成表格;同时把杂志有针对性地摆放到酒店、俱乐部、美容院等高级消费场所,务必请广告主认可我们的读者就是他们产品的直接消费者……”

  “定位,还是定位!”《时尚》的成功,在于他们培养并造就了一批新型的读者群,在于他们把杂志真正地当成了商品,在市场上真正经受了考验。“我们是小众媒体,又是商业杂志,必须找准切入点,了解并引导读者的阅读需求,同时又要考虑其所背靠的行业,有没有足够的广告资源。”吴泓对杂志市场的敏感和把握一直为人称道。现在《时尚》每办一本新刊,都要做细致的市场调查:期刊的市场分析、目标广告主的调研、读者群的调查等等缺一不可,“但不能完全相信调查数据,如同当初CNN的调查结果是必死无疑,特纳一意孤行却成功了一样,办杂志是要有超前意识,敢领先一步,这是理想主义者的事业,必须有激情,能全身投入。”吴泓、刘江补充道。

  每个媒体都有适合自己的管理模式和运作机制,《时尚》也不例外。 1993年《时尚》刚一成立,就推向市场,杂志社一步到位申请为企业法人。国家旅游局给予了“独立核算,自负盈亏,自我积累,自我发展”的16 字方针,使吴泓、刘江作为创始人,虽无股份,但却能如企业的CEO那样,全权处理杂志社人、财、物。今天它已形成了一套适合自己的内部管理制度,如人财物的调配、选题策划、编辑质量和印刷质量的控制、封面和版式设计要求、新客户开发、作者和读者的凝聚等等。在很多方面,《时尚》都开始跟国际接轨,一切都有章可循,已经模式化,按部就班地运转。刘江对记者说:“我和吴泓在外面出差一个月乃至更长时间都没有问题”。《时尚》实行集团化管理、分散化经营的扁平式组织结构。财务、行政、人事、市场推广、网站、发行、印刷等实行集团化管理,规模经营,资源共享,节省成本,提高了效率。而各刊社又都是独立法人,独立核算,自主经营。所以时尚人在工资、福利待遇上的标准是一致的,但奖金却跟各刊的效益挂钩是不一样的,避免了“大锅饭”。刘江把他们的架构比喻为“葡萄理论”。即一颗一颗的葡萄是独立的,但它们都维系在枝杆上吸收养分,不断壮大,所以整体上是一串。而每一颗葡萄都直接承受市场上的风雨,要求具有独立的成长能力。吴泓则比喻为“联合舰队”,说《时尚》的几本杂志不是捆绑在一起的航空母舰,而是一个联合舰队。旗舰是《时尚。COSMO》,要打造成航空母舰,其余刊物则发展成护卫舰、巡洋舰,共抗风浪,又各行其是。《时尚》系列刊物不要求互相攀比,而要求各自在自己的领域中争做第一,如《时尚家居》要争家居类杂志中第一,《时尚旅游》要争旅游类杂志中第一,《时尚健康》则在高档健康类杂志中争第一,在时装杂志的领域里,自然是《中国时装。BAZAAR》勇争第一……“她们的目标读者群、广告客户会有一小部分重叠,但更多的是自我开拓的新领域。”刘江介绍说,“每一本杂志是一个圆,各个圆之间有重叠的地方,但更多的是独有的空间。这样,生活消费领域不断地拓展,《时尚》的办刊空间也越来越大。”

  逄伟,还在《旅游》杂志时,就和吴泓、刘江是朋友。在《时尚》创刊5周年时,他还曾专门采写了《时尚背后的时尚》。接着他为《时尚》所吸引,成了时尚一员,现任《时尚。ESQUIRE》主编。5年的冷眼旁观,5 年的亲历亲为,他认为《时尚》的成功有两大原因:“第一个原因——最先完成了对现代化商业杂志运作模式的摸索和实践过程。当别的杂志社都还不懂甚至不知道什么是商业杂志时,《时尚》创办,率先开始尝试;当别人稍微知道了一点时,时尚人已进入更深层次的实践——开展国际合作;当大家都想到必须走办商业杂志这条路时,《时尚》则已经进入了成熟期。以至,先机占尽,赢家通吃。第二个原因——机制好,保证了所有的人员和班子,所有的设想和思路,所有的战略和战术,甚至所有人的所有思想活动,都始终围绕着一个根本出发点:办好杂志,做强做大。一旦做到心无旁骛,目标如一,持之以恒,成功便已是情理中事。”

  《时尚》杂志社是国内最早引进出版人制的。“出版人”要为杂志的收益负全部责任。也就是说出版人要对所有部门的工作负责,包括编辑部、广告部、发行部、设计制作部、印刷出版、行政部以及财务部等等。

  出版人对期刊出版的全过程都要进行策划并组织实施。包括:选题、组稿、设计、价格、制作、印刷、运输、促销等等。

  出版人必须是个战略家。他必须能够为各个部门制订出具有挑战性但又可行的短期和长期目标。

  出版人还要有经营意识。他必须知道读者的兴趣所在,并能适应市场的变化不断调整自己的策略。

  “我和刘江俩人为什么能管12本杂志(目前2人各负责6本),的确得益于出版人制。每本刊物在创办前,我们都有一套十分详细的商业计划,经社委会和董事会批准后,便授权出版人全权负责,年底进行审计考核。由于我社有版权合作,外方根据发行、广告的收入提取版税,所以在国内会计师事务所审计的基础上,我们还请美国著名的德勤会计师事务所再次审计,一切十分透明。出版人根据商业计划,让主编、广告总监、发行经理做出每年的部门预算,然后也完全授权下去,让他们拥有人、财、物的自主经营权。这样的充分授权,使我们不失控制,又充分发挥了各部门的创造性,使杂志出版犹如一条工业流水线一样流畅地运转。”吴泓如此介绍他们的出版人制。

  出版人制有效地把杂志社、广告公司、奇迹平码网三中三,发行公司、制版公司、印刷厂的资源整合,实现了编辑、广告、发行三个轮子一起运转的现代期刊营销理念,使《时尚》以不变应万变,不断领先。

  其实出版人就是企业家。必须经过实践的磨练。可惜我国的大多数杂志社还是主编负责制,缺少一种造就优秀的出版人的机制。投资者把钱投给了主编,结果文章做得的很漂亮,可是广告、发行上不去。

  “吴泓、刘江已接近成为国外的出版商了”,李频这样评价《时尚》的出版人制。

  人民大学新闻舆论研究所所长喻国明教授也表示,出版人制其实是借鉴了企业改革的所有权与经营权的分离,与如同“管委会”等在新闻传播业里都是一种试行的模式和有价值的尝试。中国实际上缺少的是媒介经营的角色,既懂得媒介运作规则,同时又有很强的市场经济观念的传媒人太少。他有一个很偏激的观点:中国需要用商人办媒介。 与国际一流企业合作

  最近几年来,“拷贝”是传媒界用得最多的术语,很多媒体都在拷贝国外媒体的运作模式,倡导拿来主义,从模仿照搬到利用自身资源走本土化的道路,这成了很多传媒人士的共识。

  接受采访的市场人士都认为,《时尚》今天的成就是与美国国际数据集团(IDG)和赫斯特的合作分不开的,合作使《时尚》真正成为一本高档杂志,无论在内容、流程和经营及品牌创造方面都上了一个台阶。《时尚》承认从国际出版集团身上学到了很多东西。

  “《时尚》从一开始就提出与国际标准接轨是与我们从事旅游行业有关的,当时旅游业就提出要符合国际标准。最早的合资饭店北京建国饭店的经营权给了外国人,纳入全球经营网络;长城饭店也与HILTONSHERATON 开始了合作。这对我们的启发很大。”吴泓透露,“办刊半年后,我们已经开始意识到靠几十万元起家自我积累太慢了。我们拍的片子太土,模特在镜头前根本没感觉,摄影师也没有时尚的概念。后来我们还花过两万元拍片子,但效果还是不好。还有很多东西一开始靠自己是练不出来的。”

  于是,《时尚》与香港、瑞士、日本、法国、意大利、美国等国际出版集团开始了接触,包括《VOGUE》,但《VOGUE》只愿做独资。

  最后与法国的Marie Claire进行合作尝试,由于当时在国内找不到相关的管理条例,于是做了一个别册。 Marie Claire也开始在外面做宣传,说自己已经在中国出杂志了,造成了负面的影响。

  这次合作最后以失败而告终。但是,时尚人从中学习到了国际出版业的一些知识,发现了差距,同时,更坚定了走国际化道路购买国际版权的决心。

  1998年,通过IDG的介绍,《时尚》购买了美国赫斯特出版集团旗下的COSMOPOLITAN和ESQUIRE的版权,此番合作得到了政府主管部门的批准。

  选择与COSMOPOLITAN合作的一个重要背景是职场关系开始成为社会关注的真正焦点。COSMO正是一本世界一流的“关系杂志”。

  “那个时候我们真的算是‘高攀’了。”吴泓毫不讳言,“但是从1998年 4月起,我们可以分享全球38个国家的编辑、记者的成果了,《时尚》又迈出了一大步”。

  中外品牌的结合使《时尚》受益良多。通过合作,《时尚》从中学到了国际上成熟的办刊理念和广告经营以及品牌行销的谋略,办刊水平和经济收益出现了质的飞跃。“所谓欲求其上,必求其上上。要做一流刊物,必须各个环节上都要跟一流的企业合作,要跟最好的作者、摄影师、摄影棚、美容师、设计师、印刷厂合作”,吴泓说。

  对外合作,如何保持自我的独立性?这是我国在向国际接轨过程中面临的严峻课题。许多企业在对外合作中,逐渐丧失了自己的品牌,丧失了经营权,成了跨国公司加工厂。《时尚》人的思路是广泛合作,拿来主义,来达到以我为主,广采众长。1997年,《时尚》看中IDG国内合资办《计算机世界》的经验,合资成立了广告公司,引进他们的管理经验,但IDG无生活消费类杂志的出版资源,于是请IDG 介绍美国第一大月刊出版集团赫斯特进行版权合作;但办旅游杂志,赫斯特无好的旅游杂志,就跟《美国国家地理》进行了版权合作,目前还和 Primedia、Rodale、EMAP、台湾木石文化等出版集团建立了合作关系,真正做到了吴泓所言“要跟领域里一流企业合作”,广泛地借外力,使善学习的《时尚》不断壮大,独立性越来越强。“在中国,读者认可的是《时尚》,而非《COSMO》,所以我们不怕终止版权合作。相反赫斯特却很难在中国再找到像《时尚》那样好的合作伙伴,所以赫斯特提出与《时尚》签一个30 年的战略合作意向,我们并不惊讶。期刊业是一个战略投资的行业,我们十分佩服IDG和赫斯特的眼光”,吴泓接着说,“同时我们也感到十分庆幸, IDG、赫斯特等都是国际化程度很高的出版集团,了解传媒的文化背景,倡导本土化管理,企业文化上的一致性,使我们独立经营的原则得以实现。”

  “我们不应错过与人类优秀文化共享资源的机遇,不应拒绝与国际友好力量互利合作的机会,《时尚》等这些与国外进行版权合作的媒体,在承载自己的历史使命和责任,他们借用外国品牌在创造中国的品牌”。中国期刊协会会长张伯海这样评价《时尚》与国外的版权合作。

  在中国,与外刊进行版权合作的时尚类杂志并非只有《时尚》一家,最早进行合作的也是《ELLE世界时装之苑》而非《时尚》,而且ELLE也是国际知名品牌,其背景不比赫斯特差,在较长时期里,《ELLE世界时装之苑》都在各种排行榜榜首,可是为什么现在《时尚》成了圈内外公认的 NO.1呢?业内人士的答案很简单,因为《时尚》选择了本土化的路子—— 在办刊理念和运作方式上向国际水平靠拢,坚定不移地走国际化道路,但在核心内容上适合了本土读者的需求,走本土化道路。“创新和本土化是《时尚》成功的关键”,李频这样对记者表示,“出版物必须充分考虑发行地读者的的社会文化背景和接受能力”。

  “版权合作是一把双刃剑。因为杂志是文化产品,不是酒店。”吴泓告诉我们,“首先要考虑合作方是不是一本国际品牌杂志,否则对你的杂志的品牌提升没有好处。美国COSMO的办刊理念是‘全世界的妇女是姐妹’,她的编辑内容集中在个性成长、两性关系、事业发展三个方面,探讨全世界妇女所面临的共同话题,倡导风趣、大胆、韵味现代女性风采。而《美国国家地理》是以科学精神探讨‘上至天文、下达地理以及宇宙中的人、地、物’,是人类的共同文化财富。这两刊的图文对正走向国际化的中国青年人是极其需要的。而《时尚家居》也曾购买德国《自己动手》杂志的图文,指导读者如何自己装修新屋、做家具,合作一年多,付了一大笔版权费,但所获不多,因为中国人自己动手的习惯尚未养成。这就是文化的差异。”

  COSMO已经有120年的历史了,杂志似乎已经成了一种工业制品,每一个招式都是有规定的。比如说:封面模特的拍摄要求,颜色设计的标准不能超过三种;要把握住版面节奏感,就像好莱坞的大片每隔15分钟就有一个噱头,一本杂志到多少页的时候应该出现一个专辑。

  “刚开始的时候我和刘江一个劲地问为什么,他们告诉我们没什么可以问的,这是经过千百次的测试得出的结果,记住就可以了。”吴泓说,“我们花了半年的时间去磨合COSMO的风格。有了这个模式我们就可以保证质量了。这就是国际化的结果。”

  自创刊起,《时尚》就将“国际视野,本土意识”作为自己的口号。在与外刊的版权合作中,往往因为“国际”与“本土”的冲突而充满了“斗争”。因为品牌授权方考虑的是保证品牌的一致性,而购买方考虑的是是否对本地读者有用。

  “‘本土化’是《时尚》的法宝。国际化标准不能降低,但不能忘了这是办给比美国人收入低40倍的中国人看的。中国的时装与世界有着半年的滞后,而且不是外国人穿的衣服好看中国人穿着就好看。所以我们选择的 85%是在中国可以买到的产品。”《时尚。中国时装》的主编苏芒告诉我们。

  “如果你深深爱一个人的话,你还能不知道他喜欢什么吗?你热爱你的杂志,就一定能了解读者关心的是什么,”《时尚。COSMO》主编徐巍介绍,“在国外COSMO定位于‘关系’,美国版的是两性关系,但国内不一样,我们谈的内容更为广泛包括很多女性关注的社会话题,因此生活方式是不能照搬的。因此中国版我们选用的版权内容不能仅仅是一个简单的翻译,应该是一个再创造的过程”。

  韩国版的COSMO几乎都是美国版的翻版,《ELLE世界时装之苑》还要由香港人把关,很多适合内地的东西都被pass掉了,可是《时尚》为什么能坚持下来呢?

  首先还在于当初与赫斯特谈的比较好。他们不进入《时尚》的编辑流程,只是每期做完后美方会提一些专业建议。“这得感谢第一任主编高晓红,她在与COSMO的讨论争执中敛蝗貌剑颐墙裉彀醋约旱谋曜佳?择内容立下了规则,当时对方不止一次要求我撤换高晓红,但我们坚持住了”,吴泓这样表示。

  最重要的恐怕还是因为《时尚》的本土化风格得到了广告商的认同,被市场承认的才是真正的英雄。LVMH的Patrick LEE就认为这本杂志应对于东西方文化差距对时尚做出了成功的阐释,使国内读者产生了共鸣。欧莱雅(中国)公司高级化妆品部总经理韦奕伯这样评价《时尚》的成功:“根植于中国本土文化、具有国际化形象,是在中国媒体市场获得成功的关键,《时尚》凭借着追求高品质和开拓精神取得巨大成功”。

  “一方面是尝试,一方面也相信中国未来也更需要一些好的能体现中国文化的本土化的媒体,因此,雷达表选择了《时尚》而不是《ELLE》。” 雷达表广告公关经理谢红英说,“十年的合作,雷达表见证了《时尚》从幼稚走向成熟,完成了本土与国际的顺利接轨,内容上也不断地丰富起来。”

  今天,IDG和赫斯特都很尊重《时尚》编采人员对内容所做的专业选择。“时尚的团队很优秀,她们十分了解自己的读者,十分明白选择怎样的内容进行加工、编辑……”COSMO国际版的主编Kim这样评价今天的《时尚》。

  《时尚》在与外方的合作中自己的品牌不仅没有消失,反而得到了强化。尽管《时尚伊人》的封面上打上了COSMOPOLITAN,但今天大多数中国读者只知道《时尚》,只知道《时尚》和外方进行了合作,很少有读者能说出它的合作方,时尚相继推出的《时尚家居》、《时尚健康》没有购买任何版权,也得到了广泛的认同。“《时尚》是我们中国人的品牌”,接受采访的读者和报摊摊主都这样表示。

  “现在我们已经提出了‘国际视野,东方神韵’。中国现在也是一个品牌,一个标签。我们做的旗袍、中式家具以及一些华裔明星等方面的内容都已通过版权交流而走向世界。”《时尚》人已经开始了他们的新计划。 团队:“你有没有耐性和激情与时尚一起成长?”

  谈及《时尚》的成功,不能不谈及他们的创办者吴泓、刘江。吴泓、刘江这对老搭档从《中国旅游报》起至今已经合作了将近20年。所谓春江水暖鸭先知,正是在旅游报的从业经历,培养了他们在某些方面的超前意识,吴泓刘江比一般人更早地感受到了消费期刊和外国品牌在国内拓展市场的前景,但当时他们并非时尚圈中人,对时尚的了解只是比别人多一点而已,只是《时尚》的成功使他们成了时尚圈中人。

  其实,作为个体,他们都有自身难以克服这样那样的缺点,之所以能够将《时尚》引领到今天,最重要的是他们善于学习,互相容忍、互相借力,互相补台取得了1+1〉2的效果。

  “低调做人,高调做事”是吴泓、刘江的办事风格,办刊1年后,当他们有了几十万元的“第一桶金”时,他们没有发奖金、改善办公场所,而是在定价不变的情况下,把钱全部投入杂志改版上了;创刊9周年,他们制作了500页大刊反馈读者,一次性让利300多万元。

  “《时尚》的成功其实很简单,我们俩兴趣相投,10年来专心致志合力做一件事而已。”吴泓、刘江如是说。的确,他们是“办杂志有瘾”,以1年办1本半杂志的速度不断进取。“美在于过程,”吴泓说,“我们看到期刊市场中的空白,便觉得手痒。有时我和刘江也有倦怠的时候,但过段日子,发现市场上开始出现我们曾策划的新刊,但操作得不到位,我们又后悔当初为何不出手呢?”正是这种文人加商人的气质,这种对杂志持久的兴趣,既充满理想,又踏实苦干,使《时尚》一年上一个台阶。

  “在稳步中求发展,不熟不做!”是吴泓、刘江创办新刊的原则,有了《时尚》的平台,他们开设旅游、家居、车族、健康专栏,接着发展为版块、特辑,逐渐成熟独立成刊。一方面培养了编辑,一方面了解了行业和读者的需求,2002年11-12月《时尚》曾一下子连上4本新刊,外界惊呼《时尚》动作太猛了,但时尚人是厚积薄发,只不过机遇到来,及时抓住而已。

  今天的吴泓、刘江对于出版业和时尚的认识已非吴下阿蒙了,他们的视野阅历及成功的经验吸引了国内众多的优秀时尚媒体人才投效旗下,共谋大业。他们做事的风格和人格魅力可见一斑。李频认为,《时尚》的管理团队成功地解决了一般办报办刊的人时间长了就会产生厌倦感的问题, “时尚人做梦做得好,创造了梦境,但这绝不是麻痹”。

  “只有优秀的领导才能吸引优秀的人才”, IDG全球高级副总裁熊晓鸽这样对记者评价时尚的团队。

  《时尚》团队也有出现危机的时候。尤其是2000年,网络的兴起以及时尚媒体投资热让《时尚》切切实实地感受到了压力:成熟的编辑记者纷纷离职,最多的时候一个月内走了5个编辑和美编,改刊时走了一个主编,甚至包括创刊时的核心元老张波、艾民。

  有人当着吴泓的面说:“时尚杂志社成了期刊界的学校了,吴泓你不用当社长了,当校长得了。”

  “作为一个成熟的杂志社,我们更多的会希望人才适合《时尚》的需求,为《时尚》所用,可是我们的业务员出去就当广告总监,我们的编辑出去就当主编,这种空间《时尚》没有办法提供。而且动辄五六位数的年薪也不是《时尚》所能满足的。没有在《时尚》呆上1-2年,是不可能得以重用的,我们不会参与恶性竞争,也不会拔苗助长。”吴泓对此是无奈又清醒。

  让我们感到奇怪的是:为什么人才的流失会让《中华工商时报》盛极而衰,而那么多的人的离去却没有遮盖住《时尚》的勃勃生机?

  “创刊有10年了,元老问题逐渐突出,有些人选择自我创业,有些人选择从事新的行业,也有些人则跟随不上《时尚》的步伐,选择调走,我们都积极鼓励,给予支持。仍愿意跟我们第二次创业的《时尚》老人,我们都充分信任,大胆培养,用人所长,使他们成为各刊的助理出版人、主编、广告总监。另一方面老人离去,也给《时尚》新人提供了巨大的空间,一大批‘海归派’、‘空降兵’进入《时尚》。流水不腐,人才的流动,也给《时尚》带来新鲜的血液、新的创造力。其实我们大部分业务骨干真正流失很少,其次我们已经形成了一套有效的培养递补机制,以内部培养为主,后备人才要认同杂志社核心价值观。每一本刊物的灵魂人员我们配有6个,一旦有人离职,后面的人就能迅速补上,绝对不会出现青黄不接的现象”。

  吴泓、刘江同时抨击了国内期刊界某些泡沫现象:“投资期刊的人很多不懂期刊,他们以为从《时尚》挖走一个人就可以成功克隆出一本《时尚》。他们不知道《时尚》的成功依靠的是团体的力量,是多种因素的集合。如果仅仅为了眼前的利益而投身于一个投机倾向过于严重的企业,那么很可能你给自己盖上了‘短期行为’的印记。倘若恰恰被挖墙脚者当作广告或包装的砝码巧用一次,就更有一种本来是耐用品却被一次性消费的滋味了。”

  一些人在外面转了一圈,发现还是《时尚》最有发展前途。凑巧的是,我们在刘江的办公室进行采访时,他接的一个电话就是一位想回来的“老战友”打来的。

  “职业操守高于一切。期刊界挖人现在非常普遍,为一己的私利离开的人走到哪里都会背叛。那样的人第一不会爱我们的读者,也不会爱我们的团队,破坏力一定大于创造力。原来打着《时尚》的旗号很容易采访人,现在去一个二流媒体别人连电话都不接。专业领域是讲究口碑的。在《时尚》工作花时间积累的不仅仅是专业知识,还有人脉,心理素质,这些都是要花时间去完成的。”殷智贤在《时尚》呆了将近十年,可是她觉得在《时尚》依然有东西可学,“我始终相信能挣钱的人早晚都可以挣到,但挣钱的本事却不是随时都能学到的。”

  “最重要的是要有相同价值观的人。商业运作是卖产品,而杂志是存在意识形态和文化涵义的。在商业发展中,自己造血产生的人是抱着相同的价值观走到一起的,对自己一生的追求是一致的。但我们真的是一群有着相同价值观、相同理念的人走到了一起。北京还是一个人文气息非常浓的地方,可以找到一群这样的人。当理想一致的时候,创造力就是无穷的。”苏芒觉得现在谈这些似乎有些不合时宜,但她一再强调,“这是真的。勤俭持家使我们养成了自己培养人而不是花钱挖人的习惯,现在看来这成了《时尚》最好的一个习惯。”

  作为“伯乐”,刘江有他的挑选“千里马”的方法:“怎样才能找到对《时尚》真正感兴趣的的人?通过情景测试,招聘的时候我们采用圆桌会议,进行广泛的对谈。在这个过程中,应聘者的目的性,品味修养以及真性情都能表现出来,挺有效的。”

  “先内部提拔,再社会招聘”,成为《时尚》的用人原则。《时尚》从外企聘来了人事经理,组建了人力资源部,提炼出时尚人的核心价值观,建立了一套规范的人力资源体系。与许多国外公司一样,《时尚》非常注重员工的培训和团队精神的培养,在这些方面既引进了许多国外的做法,也自创了许多行之有效的方式。时尚的全体员工全都参加了挑战心理也挑战体能的拓展训练。

  《时尚》的企业文化中,“员工为本”是最重要的一条。吴泓认为:“他们选择了《时尚》,是出于热爱杂志,信任《时尚》,我不能让他们有后悔和怅然之感。我希望,《时尚》能提供一个很好的平台,让他们自己去拼搏、去创造,去感受成就感,成为自己幸福的创造者。”在宽敞的现代化办公室里,《时尚》专门开设了咖啡吧、健身房,公司上下形成情感与共、宽松和谐的气氛。尊重人,为创造美丽事业而快乐工作,是“员工为本”的最好诠释,也是《时尚》成功的保证。 广告:品牌销售与服务

  《时尚》的客户大多是国际知名品牌。世界男装著名品牌杰尼亚当初选择《时尚》是因为《时尚Esquire》是当时国内唯一的一本男性时尚类杂志,回顾这十年的合作,杰尼亚大中华区媒介广告经理佐田直子承认 “《时尚》这十年的发展是非常快的。”当然,她也提到了杂志近来出现了太多的广告,尤其是一些本地品牌的广告。因为中国的消费者还不是非常成熟,并不能很好地辨别各种不同层次的品牌,《时尚Esquire》有义务给予读者更为清晰的指导。

  “当对方跟你要回扣的时候,不是他在那儿呆不长就是那个企业干不长。”刘江的这个最初让自己的工作人员都不能理解的想法已经经过了时间的检验。

  1996年与 Mars Marie CLaire合作后刘江坚持将广告价格翻了一翻,因为既然《时尚》的立足点是与国际接轨,若不涨价,效益会损失一大块。还是“在适当的时候要做适当的事情”。

  2001年中旬《时尚》的广告价格又上涨了25%—50%,而85%的客户都认可涨价。因为《时尚》的发行量一直在增长,现在的客户都比较客观,跨国公司在国内都有自己代理公司,半年、三个月就要搞一次排名调查论证。

  国际知名品牌对落地的媒体要求很高,必须具备超一流的制作和服务水准。“有的人喜欢说一做三,有的人是说三做二,我们提供超值的服务,体现诚信合作精神,从来不做说三做二的事。”刘江认为这就是秘诀。传统杂志不是“硬广”就是“软宣”,而《时尚》将普通服务发展为立体化的全方位渗透。比如说“美眼肤沙龙”,请读者来听讲座,由客户组织,在为客户进行广告服务的同时,将客户与读者联系在一起,超过了以往的功能。而作为时尚圈party盛会的“时尚之夜”,已经从简单的客户交流沟通发展成为时尚圈活动的一个品牌,成了时尚人的一个不可错过的节日,嘉宾都以能参加此类活动为荣。

  “客户对我们的要求不仅仅是做销售,广告卖的是想象力,要让客户依赖你的创意大于依赖别的任何媒体。所以我们广告部有策划经理,我们有自己的记者、摄影师、模特,广告部可以在广告的基础上做一些‘广告专案’、‘策划专案’,”《时尚COSMO》的广告总监、《娇点》助理出版人张晓冬介绍,“维系客户关系从策略上讲是长久的、人脉的关系,让客户产生依赖性。同时要讲究广告的市场效果,看它的有效到达率,这些要依托杂志的制作水准了。”

  在一些媒体,随着销售人员的离职,一些客户也会随之流失;一些短视的媒体让采编人员参与广告运作,不可避免地造成了客户或明或暗地流失,这在媒体圈是众所周知的,但在《时尚》却不存在这样的问题。在《时尚健康》的广告总监赵颖看来,《时尚》的优势首先是制度上的:时尚的整个组织是扁平式结构,作为广告总监可以直接与客户接触,虽然每个销售员都有自己的客户群,但广告总监保持对信息的掌握,人一离开,马上有人补上。随着市场的成熟,客户投广告时依赖人际关系的东西越来越少。背靠一个成熟的人员培训体系,《时尚》招的人不一定有销售经验,但非常注重人的职业道德,比如看他以前辞职时是不是顺利地完成交接。另一方面,《时尚》采取了严格的采编与经营分离的制度,编辑人员没有资格参与任何经营活动。但这并不会妨碍广告部和编辑部的沟通,因为两个部门在同一个办公室。

  当广告主为了增加与媒体谈判的筹码组建了媒体购买公司后,媒体谈判的地位有所下降。但吴泓告诉记者,正因为《时尚》有了十多本系列刊物,并且都在市场上获得了成功,因此,也更加拥有了与广告客户谈判的实力,可以与客户谈“团购”,通过这种团购,双方都可以降低购买成本。

  与别的媒体集团不同的是,《时尚》每一本杂志都有自己的广告部门。这样在内部形成了一种竞争态势,各个杂志的广告部会极力推荐自己的优势,告诉客户。所以说总体上是扩大了广告销售,而且给了业务员最大的压力和动力。这就是“集团化管理、分散化经营”。

  十年来,《时尚》的广告运作日益规范。除了坚决回绝回扣外,在回款上也建立了一整套的回款程序,拖款超过3个月交由催款小组处理,再过 3个月就有律师出面了。

  雷达表是《时尚》的第一个手表广告客户,瑞表国际贸易有限公司执行董事李文波博士在谈到与《时尚》的十年合作时说道:“从十年前走到今天,《时尚》带给人们更重要的意义是:时尚不是追波逐流的时髦,也不应该是肤浅的标新立异,《时尚》传播的是现代的消费文化,介绍现代化的美的人生和高品位的生活境界。因此,我们找到《时尚》作为我们产品的代言人。10年来,《时尚》一直是我们向消费者介绍产品的最匹配的平台之一。”

  《时尚》十年十二刊,在细分的消费领域里大肆圈地,并且在上下游都在有计划布局,实行品牌战略。比如组建图书公司,比如组建制版公司、发行公司,比如设立网络版,成立市场部和订阅中心,比如与一些广告客户、印厂建立战略联盟等等,还是“在恰当时间做恰当的事”。然而,其扩张速度之快让很多人在赞美的同时也徒生几分隐忧。到底应该怎样看待《时尚》的大举扩张?

  喻国明认为,《时尚》系列刊物是在本身定位人群中的加宽、加密,没有偏离其目标读者,而是随着他们生活领域的扩张而扩张,是有规律的做强做大,“一旦一个品牌有优势后是否要扩张主要看市场成熟度,看有没有达到盈利的价值点”。吴泓、刘江十分重视他们的策略规划:真正的管理不只要把事情做对,还要去做对的事情。他们认为自己是在不断地“爬山”:“我们在选择一个山峰攀登过程中,不是以登上顶峰为目标,因为到了顶峰,下一步意味着要下坡了。而是在接近顶峰的时候,我们又选择了另一个山坡,开始了新的攀登;接着我们选择新的山坡,再开始新地攀登……这就是企业的创新,品牌的延伸。”

  “《时尚》这种扩张策略是对的,在市场竞争中,先行一步的优势是明显的,尤其是在目前中国时尚类媒体还很不成熟的情况下,时尚这样一个已经取得相当成功的杂志先把地盘圈占过来,不失为一种市场创新策略,当然这种策略风险较大,它不允许失败。”王天定十分赞同《时尚》充分细分市场的运作模式。康晓东则认为,现实的情况是,这个市场如果你不去占领,很快会有其他杂志进入,早晚会跟他人竞争,因此,根本不用担心自相残杀的事。

  业内人士常河认为:《时尚》的扩张是受广告市场的推动,越来越多的奢侈品希望进入中国市场,他们要找到适合自己的广告的载体,再加上中国中产阶级的不断壮大,《时尚》的扩张应该说是水到渠成。Patrick LEE对时尚集团针对潮流而发展出自己的细分化品牌也持完全肯定的态度。

  《时尚》子刊的成功也让很多人认为“时尚”这个标签就是成功的原因。如同《时尚COSMO》可以分享全世界COSMO编采人员的智慧和才能一样,《时尚》的系列刊物也可以分享《时尚》所有的财富,《时尚》本身就有广告效应。同时在这平台上操作新媒体,成本也摊低了。

  时尚人并不讳言此种观点,但同时强调,“品牌效应是短暂的,品牌的延伸不等于效益的延伸,并不是所有的人拿着‘时尚’的品牌都会成功,最终还得靠杂志本身的亮点,”赵颖告诉我们,“新的杂志本身是适合市场需求的,因为这几年读者本身细分化十分厉害,需要不同年龄层的刊物出现。就像牛奶,现在有酸奶、有高钙的、低脂的,这在几年前是没法想象的。我们可能走在了市场的前面。定位准确才是根本。拿广告来说,同样是化妆品,《娇点》的广告可能就是up2you,与《时尚COSMO》的 LANCOME完全不同,所以一切都还要靠新刊自己努力。”

  《娇点》是所有的《时尚》杂志中第一期的发行量最大的。主要是因为前期的推广做的得好。先做好刊例定位:18-22岁,面向年轻的新新人类。接着与CHANNEL [V] 一起做校园推广。销售时在第二外国语学院招了50个女学生,做了统一的衣服、帽子分散到主要的销售点。接着的《娇点》和《时尚。COSMO》捆绑式销售与分散销售相结合,再加上显眼的销售小姐,20万册一销而空。后来也有杂志学这种销售模式,但是效果并不好,这也给了《时尚》一个教训,所有的事情都要做第一。而时尚接手后的《好管家》甫一亮相,就出奇不意地大举进入了全国各地的连锁超市;《时尚家居》在迎接创刊3周年前夕,匠心推出一本颇受专家好评的《家装全程手册》,业内外引起广泛关注;《时尚。中国时装》接连以“奉献三个封面”和“全球明星最佳晚装TOP100”等实惠抢眼的资讯叩动市场,极为迅速地在传阅率上进入时尚类杂志前三名。在非典时期,《时尚健康》以其人文关怀的贴心举措——赠送一本《家庭急救手册》,令读者倾心。而《时尚旅游》则派出记者参与攀越珠峰,尔后,将人与自然的宏大主题推而广之。同属一个集团,营销手段都各出奇招,在各自的领域里独擅胜物。

  当然,目前的《时尚》还是有很多别的杂志无法匹及的优势:杂志集团化管理的整体很强,拥有10多人的专门市场推广部,可以使新的杂志在一个很高的平台上轻松操作。比如说人才,一般《时尚》的一本成熟的杂志有6个核心领导骨干人员,新创刊一本杂志时就会过去派去2个,这样能保证《时尚》模式的不走样,既不会让老刊伤筋动骨,也为新刊输了血。同时,《时尚》有200个广告客户,新刊出品时只要有10%的客户跟一下,杂志就起来了,而发行渠道则是现成的。,订阅中心有庞大的固定读者群,新刊的消息一发,就有数千订单飞来了。另外,与印厂的良好合作可以让印刷费暂时拖欠,等到两三期后广告跟上来时再交付,这样开始时基本上可以做到无成本运作。

  中国月薪4000元以上的白领并不少,可是COSMO在美国的发行量有250多万册,在中国的发行量却只有40万册。中国的期刊发行通路不畅是一个重要的原因。

  《希望》杂志社总经理江松认为期刊发行甚至高于期刊质量本身。因为期刊的竞争表面上是编辑人才的竞争,但实际上却是销售网络的竞争。编辑理念是可以随时调整和改变的,但销售网络却不是一天一时可以建立的。说到底,控制销售终端不仅会有惊人的效益,而且还能制约你的对手,只要有销售网络,就会有更多期刊求着送钱给你,即使将来海外期刊进来,它们也只能求助于你。这就是一种超常规的发展,但这只有在资本市场的支持下才能实现。

  《时尚》一开始通过邮局发行,可是当需要夹带一些礼物或广告时,邮局要加收钱。而《时尚》发行的针对性比较强,在发行赔钱的状况下,《时尚》需要的是“有效发行”,于是从1997年起,《时尚》就不再通过邮局发行。《时尚》的海外合作伙伴赫斯特集团与其最大的竞争对手组建了一个期刊发行网络,使合作双方都获得了巨大成功,《时尚》也曾经向其学习,在国内与其主要竞争对手《瑞丽》联合组建了一个发行公司,可惜最后还是分道扬镳了。

  杨志群是《时尚》的浙江省总代理,从创刊号到现在,他与《时尚》合作了整整十年。他回忆到:创刊号社里给杭州发了200本,当时10元钱一本的杂志在期刊市场是一个天价,而正反双封面倒装倒翻的装帧又让人觉得是印刷厂装订出错了,很多摊主都不想要。耐着性子跟他们磨,一家一家地去说服。没想到,《时尚》很受市场欢迎,200本创刊号在15天之内就销完了,赶紧又向社里追加了100本。后来得知,创刊号付印2万本,脱销。杨志群认为《时尚》的成功在于准确的定位,决策者敏锐的市场预见力和永不满足的进取心。

  现在,《时尚》按照自己的设想建立起了一个立体的发行模式:以自办发行为主,确立了省级代理制度,每一省有一个总发行商;在杂志社里边建立了一个颇具规模的读者订阅中心,直接面对读者订阅;在深圳,针对公费团队订阅群体,通过邮局发行。在北京、广州、上海三个城市《时尚》都成立了自己的发行公司,将发行与市场推广结合起来。现在无论在报刊亭、地铁、超市、机场、酒店、美容院、俱乐部、会所,到处可以看见《时尚》及其系列刊物的身影。

  辉煌的成就往往容易掩盖一些本该注意的问题。《时尚》虽然摸索出了一套办刊模式,但它并非没有软肋,在急速扩张的过程中,它同样面临诸多内忧外患,有些甚至是被繁荣的表象隐藏起来的硬伤。

  对于《时尚》的内容而言,符红霞认为,尽管《时尚》是国内公认的顶尖刊物,但应该更有“质感”一些,与国外期刊相比还有很大差距。“对于目前众多以大量时装、化妆品,时髦的小资情调充斥版面的所谓时尚媒体而言,《时尚》难避始作俑者之嫌,与欧洲的一些成熟时尚大刊相比,她欠缺那种物质与精神的高度一致性、从容驾驭物质的大气和雍容、让读者心悦诚服的高贵美丽的大家风范”。喻国明同样认为《时尚》只关注了目标读者的物质生活,忽视了精神层面的东西,“要真正做成中产阶级认同的,而非工具化的杂志,即应该在精神和文化方面着力打造。”满足读者的文化需求,《时尚》似乎已有所悟,最近他们合作代理了《华夏人文地理》,并打出跟以往系列刊物完全不同风格的文化牌。

  尽管业内人士大多认同《时尚》的快速扩张,但也有不少人表示担心,“扩张是好的发展趋势,但是太急速扩张可能会导致很多问题:如超负荷运转数量与质量能否达到正比?内容能否保证充实?能否很快引起读者关注与建立起自己的读者群?是否会出现集团内部各类杂志读者与广告客户的转移与细分进而引起不预期的竞争?这些都有待关注。” 谢红英如是说。在品牌扩张中新老刊物、新老品牌、新老客户、新老读者之间如何磨合界定;如何保证子刊品牌与《时尚》品牌的一致性或形成自己鲜明的个性;在全盛时期或规模扩大后如何克服因此而产生的官僚主义和对客户尤其是中小客户的傲慢态度,等等,对于《时尚》来说必须慎重考虑。

  在快速扩张中,《时尚》还有很多其他问题要解决。比如人才储备,核心人才的传统培养办法(师傅带徒弟式)显然跟不上快速扩张的步伐,而从社会招聘的精英与其自身造血产生骨干之间如何磨合,减少内耗?编辑队伍越来越年轻化时尚化,与成熟的理性专业工作者之间存在较大差距,缺少理解时尚所需的生活阅历,等等,另外,我们发现很多时尚媒体的运作者尤其是主创人员就是从《时尚》出去的,有些甚至是成建制的,而且名字都接近(如《时尚财富》),《时尚》如何解决人才流失对士气的影响,保住自己的核心团队和商业机密?

  康晓东则认为《时尚》的盈利模式过于单一,主要依赖于广告投放。《时尚》的品牌扩张范围还不够,《时尚》的品牌影响力还仅仅局限在印刷品出版物尤其是消费品出版物里,如杂志和图书,而且这方面还没有做深做透。但如果仅仅局限于这个方面,当你在印刷媒体领域遭遇到高原状态(这是不可避免的),广告发行停滞不前,或遭遇到激烈竞争时,你会发现自己的战略纵深不够,因此可以考虑在其他领域,如电子媒体、电视媒体等方面拷贝《时尚》成功的经验开疆拓土。他建议《时尚》可以参考ELLE 的例子,搞特许经营,推出一些《时尚》品牌的服装、服饰。

  如前所说,《时尚》模式的成功很大程度上是在“恰当的时间做了恰当的事”,《时尚》得天时地利人和,已经有先行者的优势,但成功的经验会不会成为创新的一种包袱?先行者的优势能维持多久?一个明显的例子是当年《时尚》、《ELLE世界时装之苑》的优势在于领先一步的办刊理念、拥有获取国外资讯和内容的渠道优势、制作水准也尽量向国际标准靠拢等等,而如今,除了占有的市场份额,这些都已经不再是他们的专利,而且在这行里没有更高的技术标准和进入门槛,容易被后来者模仿(比如《瑞丽》),这也是这一行里不断有新产品出现的重要原因,而后来者总是或多或少地在蚕食着先入者的地盘。对于《时尚》来说,如何从先驱者的角色向百年老店转变是最为关键的。

  当一种存在被称作“模式”时,它必然是一种客观的、可操作的、可被拷贝的、具有一定价值的实践模型。因此,无论对于《时尚》的进一步扩张来说,还是对于其他与进入时尚媒体的投资者和运作者来说,《时尚》模式都应该是一种现实的可资参照的样本,她它能够让媒体操作者了解在中国投资运作时尚媒体的要津:如何才能在激烈的市场竞争中崭露头角并生存发展下去,吸引雇员、读者和客户,并确保他们的忠诚,在保证盈利的情况下向社会提供高质量的出版物;同时,在一个错综复杂的市场环境中怎样与时俱进,以获取持续的盈利能力以及不断开疆拓土,做大做强。

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